Många har en föreställning om att det inte är okej att mäta resultatet eller att sätta upp mål, när man jobbar Lean-agilt. Lean är ett relativt nytt ord, men föregångaren till Lean är Total Quality Control (TQC) som utvecklades av professor Yoji Akao i Japan på 1950-talet. Det japanska bilföretaget Toyota utvecklade sedan på 60-talet filosofin med stöd av amerikanen Edwards Deming och introducerade Total Quality Management (TQM) som senare blev mer känt som ”Leanfilosofin” – som än idag används av Toyota och många andra organisationer och företag. Toyota ville tillsammans med alla inblandade hantera allt som uppkom, därav Total Quality Management ”management” istället för att bara styra, d.v.s.Total Quality Control.
Redan på den tiden började Toyota arbeta iterativt och ledningen satte företagsvisionen och de övergripande målen över en längre tidsperiod, på fem till tio år. Dessa mål bröts sedan ned i ett-årsplaner för de olika delarna av organisationen. Under ett verksamhetsår jämförs sedan utvecklingen mot ett-årsplanerna och justeringar görs i efterhand. Efter ett år granskas utvecklingen mot tioårsvisionen och nya planer tas fram baserat på det som uppnåtts.
Planeringsstadiet börjar alltså med företagsvisionen och målen över tio år. Det är ledningen vid Toyota som formulerar visionen. Ledningen har förståelse för den rådande situationen på företaget, men de är också en del i den starkt rotade kulturen, så för att inte bli hemmablinda besöker medlemmarna i ledningsgruppen andra fabriker i andra länder. Utöver att själva betrakta rådfrågar de även experter på plats.
.
”Hoshin Kanri” som än idag är en av grundpelarna inom Lean utvecklades alltså redan på 1950-talet. Det är en strategisk planeringsprocess och metodik som hjälper oss att fokusera på att uppnå strategiska, taktiska och operativa mål. Hoshin Kanri kallas även Hoshin Planning, Policy Management eller Lean Strategy Deployment på engelska och direktöversätter man det från japanskan, blir det ”kompassnålsstyrning”.
Med detta sagt vill jag tydliggöra att man inom Lean-agilt arbetssätt har såväl långsiktiga som kortsiktiga mål. Samtidigt vill jag betona att det är viktigt att det är högsta ledningen som sätter målen och att det inte alls handlar om en detaljstyrning.
Det är TQM-hantering baserad på helhetssyn, tillit och ständiga förbättringar vi behöver eftersträva när vi försöker införa Lean-agilt arbetssätt, inte detaljstyrning och kontroll. Ledningen ska stå för VAD (vision och mål, vad som ska göras) medan HUR saker ska göras eller hur mål ska uppnås ska planeras och genomföras tillsammans med medarbetarna.
Ett exempel på detaljstyrning är om varje chef sätter mätbara individuella mål som inte leder till att man når de långsiktiga målen och visionen. Ett exempel på dåliga mål är när en chef ställer kravet att hens medarbetare ska utföra 10 arbetsuppgifter om dagen. Vi kan vända oss till Försäkringskassan för att hitta exempel på detta. På Försäkringskassan sattes tidigare målet på de enskilda individerna att de skulle handlägga t.ex. tio sjukpenningärenden per arbetsdag. Den detaljstyrda målbilden resulterade i att vissa av medarbetarna kom in väldigt tidigt till sitt jobb och hanterade de tio enklaste ärendena på mindre än 30 minuter, för att sedan inte behöva göra så mycket mer. Medan den medarbetare som kanske behövde lämna barn på förskolan och kom till kontoret vid 08:30 hade de svåra utredningskrävande ansökningarna kvar, vilka det var omöjligt att handlägga tio av under en arbetsdag.
Detta är ett tydligt exempel på suboptimering, det vill säga att man optimerar en uppgift ur en aspekt men att den är icke-optimal sett ur ett helhetsperspektiv.
Varför sätter chefer mål som är suboptimerade då?
Oftast handlar det om kunskapsbrist hos chefen, men det kan också bero på systemfel och företagskultur. Men min egen spaning är att vi människor blir kognitivt överbelastade när vi får mål som är långsiktiga, då de blir lätt obegripliga för oss. Det har ingen betydelse vilken utbildningsnivå vi har, då människor har en tendens att inte kunna föreställa oss saker som inte finns idag eller för stora informationsmängder. Även då sakerna finns men vi inte kan föreställa oss dem kan det bli svårt att förstå. Ett exempel är när vi pratar om att universum är oändligt och expanderar. Åtminstone jag kan inte riktigt förstå hur det fungerar. Det vill säga, hur kan något överhuvudtaget vara oändligt och samtidigt expandera?
Bilden nedan är framtagen av Inner drive i England (innerdrive.co.uk) och beskriver väldigt bra vad som händer när vi sätter långsiktiga mål, och hur vi på ett enkelt sätt kan övervinna kognitiv överbelastning, det vill säga att vi ”inte ser skogen för alla träd” och har problem med fokus och genomförande.
Den vänstra kolumnen visar tydligt vad som händer med oss när vi ser de långsiktiga målen i en organisation, men om vi tillsammans bryter ner målen och beskriver dem enligt tillvägagångssättet i den högra kolumnen så blir de helt plötsligt begripliga. Man kan bryta ner de långsiktiga målen till milstolpar som ska nås varje år och som stäms av kontinuerligt. Det blir då enklare att se och förstå vad som förväntas samt att få en överblick över vad som behöver göras under året.
Det ger oss också möjlighet att kunna följa den strategiska utvecklingen på ett mer systematiskt sätt. Vi kan t.ex., efter ett år, eller helst tidigare, se om en aktivitet leder till de strategiska målen eller inte. Om vi ser att aktiviteten inte leder oss till visionen så avslutar vi den.
Med det sagt, måste vi komma ihåg att det inom Lean-agilt arbetssätt även finns utrymme att göra aktiva val som inte leder oss till visionen, men som ändå måste göras. Aktiviteterna kanske varken är förutsättningskapande eller värdeskapande för våra kunder (eller de som nyttjar våra tjänster), men måste utföras pga. lagkrav, eller för att vi ska kunna hålla ett gammalt it-system vid liv tills det nya systemet som ska ersätta det gamla kommer i bruk.
Inom många organisationer pratas det om att delegera beslut till den eller de som berörs. Det handlar då om de operativa beslut som bör och ska tas av de experter som arbetar med frågorna. De operativa besluten ska självfallet basera sig på organisationens strategiska vision och långsiktiga mål.
Varför misslyckas så många med införandet av Lean-agilt arbetssätt då? Många gånger beror det på att ledingen tror att detta är något medarbetarna ska arbeta med. Andra gånger handlar det om att man har köpt in konsultstöd som har en idé om hur detta ska skötas och ledningen abdikerar i denna fråga och förlitar sig på att konsulterna ska göra jobbet. Det finns också fall där man tror att lean-agilt arbetssätt handlar om en metod eller ramverk man ska förhålla sig till och anpassar verksamheten till ramverket och inser ganska snabbt att alla frågor inte kan hanteras inom ramverket och skrotar idén. Lean-agilt handlar i första hand inte om ett verktyg, metod eller ramverk. Det handlar främst om förhållningsätt, tankesätt och ledarfilosofi. Det måste finnas inom kulturen. Man måste få till ett systemtänk som håller under hela beslutskedjan. Om vi fortsätter att arbeta på samma sätt som tidigare, trots att vi börjar kalla det för Lean-agilt, får vi samma resultat som tidigare. Vill man ha en förbättring på riktigt, behöver alla inom organisationen tänka på ett nytt sätt och hjälpa varandra. Men det måste börjas på ledningsnivå och inte tvärtom.
Vad är dina erfarenheter?